Portal de Información

Marketing Interno

Dra. L.A. Claudia Isabel Altieri - T. 27 F. 54

Comisión de Estudios sobre Marketing

1. INTRODUCCIÓN

Frente a ofertas perceptualmente idénticas,  la creciente exigencia por parte de  los clientes externos, la presión constante del entorno, el marketing externo es necesario, pero absolutamente insuficiente.

Las empresas deben poseer la capacidad de desarrollar el marketing interno, como un conjunto de técnicas y procedimientos comunicacionales dentro de sus propias estructuras, con la finalidad de revalorizar la función de los clientes internos como base esencial en la creación de clientes externos y la construcción del posicionamiento.

Considerando como axioma que las estrategias del marketing externo, se ven suboptimizadas si no se logra mantener clientes internos motivados y consustanciados con los objetivos organizacionales, se presenta el siguiente esquema de temas a bordar:

• RELEVANCIA DEL MARKETING INTERNO

• ELEMENTOS DE DIAGNOSTICO APLICABLES A MARKETING INTERNO

• METODOLOGIAS DE MARKETING INTERNO

• INSTRUMENTOS DE MARKETING INTERNO

• CASO DE APLICACIÓN

2. RELEVANCIA DEL MARKETING INTERNO

Los ejecutivos exitosos consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad número uno, si desean sobrevivir en mercados cada vez más turbulentos y cambiantes. Gran parte del éxito de las compañías que se diferencian en el mercado se debe a que integran una excepcional calidad perceptual en sus productos y en sus servicios. En la actualidad. la convivencia en mercados depresivos exige que lo anterior sea complementado con la motivación  que presenten los clientes internos para hacer sentir a sus clientes externos que las estrategias de marketing han sido desarrolladas a su medida, generando en sus mentes la idea de recibir un valor superlativo.

Berry y Parasuraman han distinguido tres métodos de generar valor para el cliente. El primer método consiste en agregar beneficios financieros a la relación con los consumidores. Este es un nivel demasiado básico de servicio, que no genera ventajas competitivas en el mediano plazo.

El segundo método consiste en agregar prestaciones de índole social, así como beneficios financieros. En este caso, los clientes internos trabajan para incrementar sus vínculos sociales con los consumidores, conociendo sus necesidades y deseos e individualizando y personalizando su servicio. En esta instancia se busca convertir a sus consumidores en clientes.

El tercer método para ofrecer calidad es agregar vínculos institucionales además de beneficios sociales, trabajando así desde una tercera dimensión de servicio.

Si se define calidad como la totalidad de características de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades y/o deseos latentes o manifiestos, es posible afirmar que calidad es lo que el cliente diga que es calidad, y por ende... debemos descubrirla.

Es probable que el contacto más asiduo entre el cliente externo sea con el representante de ventas, pero en cada interacción, el cliente percibe mucho más que esta relación, percibe la imagen que proyecta la cadena de servicio, imagen que es captada como un todo, desde una unidad de percepción.

El marketing interno debería ser capaz de actuar como articulador entre los distintos niveles y áreas de la organización para que la imagen que se presente hacia fuera conforme un posicionamiento coherente con el marketing externo, facilitando el descubrir el concepto de calidad para cada cliente.

En algunos mercados la fidelización de clientes no es producto de la lealtad hacia la marca, es consecuencia de la lealtad de algún cliente externo hacia algún cliente interno o hacia la cadena de servicio, por lo que poseer una sólida estructura de marketing interno es esencial para la creación y re-creación continua de clientes.

Los mercadólogos deben desempeñar distintas funciones para ayudar a que su empresa proporcione bienes y servicios de alta calidad a su mercado meta.

En primer lugar, tienen la responsabilidad de identificar correctamente las necesidades y requerimientos de los clientes. En segundo, deben comunicar en forma debida las expectativas de los consumidores a los responsables de diseñar los productos. Tercero, deben asegurarse de que los pedidos de los consumidores se lleven correctamente y a tiempo. Cuarto, deben verificar que los clientes hayan recibido instrucciones precisas, capacitación y apoyo técnico respecto al uso del producto. Quinto, los deben permanecer en contacto con el consumidor, después de la venta, para asegurar que están satisfechos y seguirán así. Por último, deben recabar y transmitir a los departamentos responsables las ideas de los consumidores relativas a mejoras de los productos y servicios.

Cuando los mercadólogos hacen todo esto, realizan marketing en lo externo y en lo interno, aportando su contribución específica a la administración de calidad total y la satisfacción de los clientes.

De lo anterior se infiere que existe una conexión intima entre calidad de producto y de servicio, satisfacción el consumidor, rentabilidad de la compañía y el marketing interno.

Para optimizar el posicionamiento de la empresa en términos de imagen y de rentabilidad, es necesario reconocer las siguientes premisas:

1. La existencia de un marketing interno debe ser susceptible de ser percibida por los clientes externos.

2. El marketing interno debe reflejarse desde toda la cadena de servicio, no sólo desde algún cliente interno o desde algún sector.

3. El marketing interno requiere un compromiso por parte del cliente interno.

4. El marketing Interno requiere del apoyo de la Alta Dirección.

5. El Marketing Interno es susceptible de ser mejorado.

6. El marketing Interno no cuesta más.

3. ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICO DEL MARKETING INTERNO.

3.1. Análisis del ambiente interno

Es habitual en consultoría o en la toma de decisiones desde la línea, realizar un diagnóstico de la competencia del negocio en lo que respecta a marketing, finanzas, producción y administración, a fin de recomendar acciones que potencialicen las fortalezas de la empresa. Este mismo análisis puede aplicarse al vínculo existente entre clientes internos, entre clientes internos y externos y al clima organizacional.

Cada factor interno puede evaluarse como si se tratara de una fuerza  principal, una fuerza menor, un factor neutral, clasificando la importancia de cada uno de ellos en alta, o baja. Así de la combinación del desempeño y los niveles de importancia surgen 4 posibilidades:

En la celda A se ubican los factores importantes para el cliente en los que la empresa debe reforzar su desempeño. En la celda B caen los factores importantes en los que la empresa ya es fuerte. En la celda C se encuentran los factores sin importancia en los que la organización se desempeña deficientemente. En la celda D están los factores sin importancia en los que el negocio es fuerte, quizás se está sobre-invirtiendo en estos factores.

Para realizar una lectura estratégica de la matriz debemos considerar que en ocasiones las empresas producen resultados suboptimizados, que no están provocados por estrategias de marketing externo, sino porque no trabajan como un solo equipo.

Es extremadamente importante evaluar la calidad de las relaciones de trabajo interdepartamentales, como parte de la auditoría del ambiente interno, siendo así el poseer una estructura fuerte de marketing interno una fuerte ventaja competitiva.

3.2. La Cadena de Valor: Hard y Soft

Michael Porter propuso la cadena de valor como una herramienta de la que dispone una empresa para identificar formas de generar más valor para el cliente. Toda la empresa consiste en un conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en términos de estrategia que generan valor en un negocio específico, estas comprenden cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.

La función de la empresa es analizar los costos y desempeños en cada una de las actividades que generan valor y buscar la mejor forma de mejorarlos. El éxito de  la compañía depende no solo de que tan bien desempeña su trabajo cada departamento, sino también de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales, o sea como cada cliente interno recibe y transmite información y sobre todo la articula de forma de proyectar un posicionamiento que la diferencie del resto de sus competidores en el mercado.

3.2.1 Cadena hard y soft

La compañía necesita también buscar ventajas competitivas más allá de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor sus proveedores, distribuidores y en sus clientes.

Las empresas no solo buscan mejorar sus relaciones con sus socios en la cadena de la oferta. Hoy se concentran en desarrollar vínculos y lealtades más fuertes con sus consumidores finales.

En base a lo anterior, otros autores complementaron el análisis evocando la existencia de dos componentes que conforman la cadena de valor: uno hard y otro soft.

El componente hard está formado, a modo de simplificación, por todos aquellos elementos que pueden cuantificarse en un Balance o en un estado de Resultados. Por todo aquello que puede medirse en términos de rentabilidad.

Complementando la otra cara del eslabón de la cadena debe existir un componente soft, que es de difícil cuantificación en términos de resultados convencionales, pero que nadie puede negar su importancia en la conformación de la competitividad de la empresa. La cadena soft se mide en términos de imagen y de posicionamiento.

El marketing interno es de vital importancia dentro de la cadena soft, pues los clientes internos valorarán lo que para la empresa significa perder clientes, lo que redundará en una optimización en la creación y mantenimiento de los mismos.

3.2.2 Análisis del costo de Perder Clientes

Las compañías están obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la pérdida, un marketing interno es fundamental para transformar compartimentos estancos en un equipo mancomunado en pro de este objetivo. Para evaluar el costo de perder clientes los pasos a seguir son cuatro.

Primero, la empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes externos que mantiene.

Segundo, la compañía debe distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes externos e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. La organización tiene que elaborar una frecuencia de distribución en la que aparezca el número de clientes externos que buscan otras opciones por distintas razones.

Tercero, la compañía necesita estimar que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. Debe conocer el valor de su vida útil, es decir, las utilidades que él generaría si hubiera seguido comprando a lo largo de su número normal de años.

Cuarta, la compañía necesita saber que tanto cuesta reducir la cantidad de deserciones. En tanto el costo sea menor que la utilidad perdida, la compañía debe gastar esa cantidad.

El costo de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces más que el de mantener un cliente satisfecho.

La teoría y la práctica clásica del marketing se centran en el arte de atraer nuevos clientes en lugar de conservar los que ya existen. Se ha hecho énfasis en generar transacciones en lugar de relaciones. El análisis se ha centrado en la actividad previa a la venta en lugar de la actividad posterior a la misma. 

En nuestros mercados actuales, la preocupación debe basarse en generar un sólido vínculo con el cliente de forma de crearlo y mantenerlo. El marketing interno debería lograr que los clientes internos estén entrenados para detectar señales de valor que permitan alertar a la organización sobre las pérdidas reales o potenciales de clientes externos.

3.3. Investigación Interna

A continuación presentaremos, a título de ejemplo una encuesta de opinión, la cual es utilizada por los mercadólogos como herramienta con la finalidad de diseñar estrategias de marketing interno.

3.3.1 Introducción

Se expone seguidamente los lineamientos generales de la Encuesta de Opinión a Clientes Internos Los propósitos principales que guían su realización  consisten  en  dar respuesta, entre otros, a interrogantes como los siguientes:

• ¿En qué medida está el cliente interno satisfecho con su trabajo y con la política de la Empresa?

• ¿Qué opinión tienen acerca del sistema de comunicaciones internas, con sus superiores, sus pares y sus subordinados?

• ¿Cuánto han percibido y conocen acerca de los objetivos de la Empresa y los planes de la Dirección? ¿Cuánto más les interesa saber?

• ¿En qué medida reconocen la existencia de una Cultura Empresaria propia de la organización

• ¿Qué imagen tienen de la organización (en términos de magnitud, arraigo, modernismo, etc.)?

• ¿Qué significado e importancia tiene trabajar en la empresa?

En síntesis, una encuesta interna de opinión apunta a:

• Establecer el grado de satisfacción con el trabajo, la integración y el sentido de pertenencia de los clientes internos, en sus diferentes niveles y áreas.

• Detectar las opiniones vigentes respecto del sistema de comunicaciones hacia superiores, pares y subordinados.

• Señalar en qué medida perciben y comparten valores y objetivos propios de la Empresa, o sea el grado de vigencia de una Cultura Empresaria propia.

• Determinar cuál es la imagen interna percibida de la Empresa por parte de sus clientes internos.

4. METODOLOGÍAS DE MARKETING INTERNO.

El diagnóstico anterior es pertinente en el aporte de información para construir una sólida base de marketing interno, tanto desde lo estratégico (aplicación de matrices y cadena de valor), como desde lo táctico-operativo (la aplicación de técnicas de investigación) a fin de recomendar las distintas estrategias y políticas.

Las cuales pueden incluir desde la elaboración del proceso de servucción hasta la medición del impacto que los house-orgam, carteleras y reuniones poseen para optimizar los sistemas de comunicación, evitando ruidos que produzcan desvíos no deseados..

4.1 El Marketing Interno y la Gestión Dinámica de Proyectos.

Esta metodología tiene como objetivo lograr integrar las acciones de los distintos clientes internos correspondientes a las diferentes áreas de un proyecto, dándole relevancia particular a las acciones de marketing interno.

En general los equipos de personas que trabajan en proyectos se centran en el cronograma y presupuesto del mismo porque son fácilmente medibles. Cuando aparecen problemas de información, de comunicación o de motivación, que generalmente implican trabajos adicionales (retrabajo), se continúa analizando el cronograma y el presupuesto, sin entender que la gestión exitosa de proyectos demuestra que hay que analizar en forma integrada el alcance del proyecto, la calidad, el tiempo, las comunicaciones interpersonales y los costos focalizándose en el valor del producto final, que proviene de la interacción entre la empresa y sus clientes internos.

La etapa más importante de un proyecto es el entendimiento y la motivación en la realización de tareas. Si bien del alcance de un proyecto se genera una lista de tareas a realizar. Lo fundamental no sólo es qué realizar, sino cómo realizarlo desde lo inter e intradepartamental.

4.1.1. Consecuencias de la mala gestión del marketing interno

En un proyecto hay varios tipos de riesgo. Los riesgos originados por errores en la definición del alcance pueden ser corregidos en el alcance mismo. Los riesgos originados por errores o mal desempeño del personal se corrigen mediante el re- trabajo o control de calidad. Pero hay otro tipo de riesgo muy importante, originado por actividades que no logran el objetivo para el cual fueron diseñados. La interacción y el compromiso de la gente es un buen ejemplo de este tipo de riesgo. Cada vez  que aparece un caso de estos hay que trabajar para solucionar el problema/riesgo.

Muchas organizaciones rápidamente aprenden a reaccionar exitosamente ante este tipo de riesgos, y desarrollan una cultura de resolver problemas. Pero otras tienen una adicción al parche. Cuanto más depende la organización de los parches (Reacción al Riesgo), menos se preocupa por disminuir Riesgos. La falta de tiempo ocasiona más problemas que requieren más parches. Organizaciones con  una cultura “reactiva” dedican mucho tiempo de proyectos a resolver problemas y consideran que no disponen de tiempo para el verdadero manejo del riesgo. La “Gestión del Riesgo desde una buena estructura de marketing interno” ataca la raíz del problema, analizando y comprendiendo las conductas generadoras de parches, eliminando o minimizando las consecuencias de actividades riesgosas.

4.1.2 Necesidades de la organización, necesidades del proyecto y necesidades de marketing interno.

Un gran problema en la mayoría de los proyectos es la interacción y alineación motivacional de todos los integrantes de la cadena de servicio. Parafraseando a  Berry la contribución más importante que el departamento de Marketing puede hacer “es ser excepcionalmente ingenioso para lograr que todos los demás miembros de la organización practiquen marketing.”

En función a lo desarrollado, poco podemos agregar de la importancia del marketing interno para lograr lo anterior.

Si bien, existen errores que se pueden clasificar en tasa de error normal: son los errores que naturalmente ocurren por factores exógenos poco o no controlables Es común observar el llevar a cabo proyectos donde cada miembro no sabe cómo su trabajo interactúa con el resto, donde los objetivos son ambiguos y la falta de comunicación predomina.

Estos errores son aquellos que se cometen diariamente durante las actividades, porque el Marketing interno desde la Alta Dirección, no comunicó de la forma y con los medios adecuados.

Así se producen errores ocasionados por alineamiento deficiente, son los errores cometidos por el equipo porque no están adecuadamente informados/alineados con el proyecto. Estos son consecuencia directa del tiempo dedicado al alineamiento. La comunicación requerida crece a una tasa equivalente al cuadrado del tamaño del equipo. En la medida que el equipo crece se debe aumentar el tiempo dedicado a la comunicación, o la tasa de errores aumentará. A menudo y fácilmente se reduce el tiempo dedicado al alineamiento porque su impacto tiene una demora en el tiempo y porque sus efectos no son claramente visibles.

Aunque el trabajo se focaliza en la “gestión dinámica de proyectos”, el ciclo de vida del servicio final es el que determina el valor integral del proyecto. Esto debe ser comprendido cabalmente por el equipo. Un proyecto que es completado dentro de  los plazos del cronograma y del presupuesto, pero que no obtiene los resultados esperados, o sea no agrega valor al negocio, no puede ser considerado un proyecto “exitoso”.

4.2 Círculos de Integración por Grupo Laboral: Metodología para optimizar acciones de marketing Interno

4.2.1. Objetivo

Lograr clientes internos motivados, involucrados y consustanciados con los fines organizacionales, para brindar una atención superlativa al cliente externo, optimizando el posicionamiento de la empresa en términos de imagen y de rentabilidad.

4.2.2. Estructura de los grupos y reglas

• Conformar con personal de la cadena de servicio, grupos que podrán tener aproximadamente 20 participantes.

• Organizar una agenda de reuniones periódicas (quincenales o semanales) de cada grupo con tiempo límite de 60 minutos 

4.2.3. Metodología

Quien coordine el grupo deberá:

• Trabajar desde el emergente del grupo, privilegiando la temática que a consideración del mismo sea prioritaria, para lograr un proceso de mejoramiento continuo.

• Aplicar técnicas, que faciliten bajar barreras mentales, que impiden el involucramiento en la resolución de problemáticas propias de la actividad, y sus consecuencias.

• Utilizar un enfoque integrador, que permita la reestructuración de los compartimentos estancos, transformándolos en cadena de servicio.

• Inducir temáticas que se deseen optimizar.

• Incorporar  metodologías que permiten mejorar las comunicaciones en la cadena escalar.

• En definitiva, lograr clientes internos motivados y consustanciados con los fines organizacionales, para que cada uno de ellos sea un creador y re-creador continuo de clientes externos.

4.2.4. Bases para la Implementación de Círculos de Integración por Grupo Laboral

• Debe existir una identificación con los principios que inspiran esta acción en la cabeza estratégica de la organización.

• Deben considerarse los perfiles de los clientes internos, evaluar los materiales involucrados en el proyecto, las formas de comunicación establecidas, el adiestramiento en técnicas de reuniones y otros aspectos de capacitación. Prever instalaciones y elementos de apoyo.

• Deben estructurarse los pasos a seguir con identificación de responsabilidades.

• Todo lo producido debe documentarse en archivos.

• Se deben implementar formas de medición cuantitativa de las mejoras de procesos con controles estadísticos.

Caso: DELIVERY EXPRESS

DELIVERY EXPRESS, es una casa de comidas que realiza entrega a domicilio, (casas de familia, almuerzo en oficinas, etc.).La característica principal es la velocidad en las entregas, se garantiza dentro de los 20 minutos. Caso contrario se le descuenta al cliente $2,00 en la entrega del pedido

El negocio tiene un responsable, 4 personas que toman pedidos, 2 cocineros, 4 asistentes, y entre 12 y 15 cadetes.

DELIVERY EXPRESS no estaba produciendo los resultados esperados. El responsable había realizado un simple análisis desde el marketing externo y no había encontrado variaciones con respecto a la competencia y a las estrategias de comunicación integradas de marketing de los otros players del mercado.

Evidentemente algo estaba funcionando mal desde DELIVERY EXPRESS.

Se realizó una pequeña investigación, utilizando encuestas y el principal factor de disconformidad se debía a las demoras en la entrega de los pedidos.

Evidentemente había que actuar rápido pues se estaba perdiendo posicionamiento, debido a errores producidos desde el Marketing Interno.

Visualizada la problemática desde la cabeza Estratégica de la organización, se implementó un cronograma de reuniones con los clientes internos. Recomendamos al lector tener en cuenta y aplicar en este sencillo caso las pautas recomendadas en 4.2.3. y 4.2.4. El coordinador de las reuniones debe poseer conocimientos y actitudes para lograr la aplicación de la metodología en forma eficaz y eficiente.

Hipótesis de Trabajo: Las entregas no se realizan en tiempo y forma. Exceden los 20 minutos.

Consecuencia: Pérdida de imagen y de rentabilidad.

A continuación se detallan los pasos que el equipo fue siguiendo:

1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

2. MEDICIONES

Se analiza de acuerdo a los registros de la empresa la cantidad de entregas retrasadas.

3. MOTIVOS DE LAS ENTREGAS RETRASADAS.

De acuerdo algo establecido en los puntos 4.2.3. y 4.2.4. se constituye el círculo de integración, se trabaja con el grupo las causas de la demora en las entregas, intentando establecer un porcentaje

Observando que el problema de la entrega propiamente dicha era el de mayor peso se realizó un diagrama “espina de pescado”. El círculo de integración explicitó las sub causas que provocaban, desde la percepción de ellos, demora en las entregas-

En la reunión siguiente se jerarquizaron las causas anteriores. El problema de mayor impacto era la falta de cambio en DELIVERY EXPRESS, a veces los mismos cadetes debían buscar cambio antes de llevar ese pedido al cliente.

Además no siempre se le preguntaba al cliente con cuánto dinero iba a abonar el pedido, lo que provocaba graves demoras, pues no siempre los cadetes llevaban el cambio suficiente.

Los integrantes de la reunión decidieron hacer una evaluación de las posibles causas, arribando al siguiente resultado:

Se decidió realizar un trabajo en equipo, donde los cadetes antes de comenzar la jornada iban al banco a conseguir cambio. Las personas que atendían los pedidos se comprometieron en preguntar siempre como iba a abonar el cliente y el encargado decidió colaborar marcando en cada ticket la cantidad exacta de vuelto que se les debía entregar a aquellos clientes que no abonaran exacto.  Implementado  lo anterior se realizó el siguiente seguimiento

4. SEGUIMIENTO. MEDICIONES

Dos semanas después de la reunión se obtuvieron los siguientes resultados:

CONCLUSIONES

Puede observarse claramente una optimización en los resultados obtenidos.

No obstante el plan de mejora no debería quedarse aquí, por el contrario debemos buscar mejorar cada vez más. Para ello deberíamos retomar el cuadro de causas iniciales (“Espina de pescado”) y realizar el mismo análisis que para la causa de mayor impacto inicial.

5. ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO

Conclusión

En estas líneas se intentó presentar la importancia del marketing interno no sólo en cuanto a la optimización del posicionamiento de la empresa en términos de imagen y de rentabilidad, sino también desde una mirada que excede la ingenuidad intuitiva, intentando bosquejar la utilización de herramientas propias que permiten diagnosticar un qué hacer, y un cómo hacerlo, pues... ya no basta con satisfacer a los clientes, ahora hay que dejarlos encantados. Philip Kotler.